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電腦VCD策劃始末（下）
作者：張小虎 時間：2004-3-31 字體：[大] [中] [小]
小霸王VCD為何未成大霸王？
步步高何必要“后發制人”？
裕興科技香港上市憑什么？
科王的“家庭學�！笔莻�啥東東？
五年過后，電腦VCD創意人為您揭秘……
也以此奉獻給我南下打工的第一家公司-——中山小霸王。
第三卷 電腦VCD策劃方案（原文）——小霸王VCD的市場定位
臺灣著名經濟學家石滋宜云：“市場的競爭法則是要么參與競爭但一定要比別人做得好；要么不競爭，做別人沒做的事情”。
仔細比較林林種種的VCD機不難發現：不論是采用飛利浦機芯或索尼機芯，其功能的開發是大同小異的，也就是，大家均在瞄準“家庭娛樂”這同一市場做著重復的勞動，利潤的回報也不再取決于技術的先進，品質之上乘，更多的取決于廣告和生產規模以及價格�？梢哉f眾VCD生產廠家在義無反顧地向“家庭娛樂”這架獨木橋上邁進，只是行進的速度不同而已�；仡櫧鼛啄陣鴥鹊牡V泉壺、磁化杯、飲料以致于空調戰、彩電戰，不難預測，在短短的幾個月至多半年內，VCD展開激戰，眾廠家紛紛落水的歷史就要重演。
小霸王要赤膊上陣參與這場廝殺，從目前的生產規模和技術水平來看并無獨到之處；能否率先沖過橋去穩穩占領VCD市場尚無絕對的把握，即使僥幸沖殺過去，自身的傷亡也是慘重的。權衡利弊，不如把VCD消費重新定位于中小學生，以避開這場廝殺。只有走出“家庭娛樂”這個市場誤區，方能不戰而勝，長期取勝，大獲全勝。
中小學生市場是一個非常廣闊的VCD消費市場，由于中國教育體制的落后，經費的不足，設備的簡陋，升學率的限制，厭學情緒普遍存在。在如今的電腦時代，中學生畢業后能否就業打天下，成了望子成龍家長們的心病。特別是這批中小學生的家長多是被“文革”耽誤的一代，也只有教子成才方能彌補其對失去年華的悔恨。若小霸王VCD能實現寓教于樂，輔助學習功能，中小學生及其家長對其購買的欲望是十分強烈的。人到中年正是事業鼎盛期，購買VCD的能力比起涉世不深收入不高的青年一代是綽綽有余的。目前，我國城鎮人口29651萬，家庭約為7413萬個，且多數家庭擁有在校中小學生，加上富裕的農村家庭，學習用VCD市場是非常龐大的。
一個國家的成就越來越依賴于教育，這是許多國家政府的共識�！敖逃嫦蚴澜纾嫦蛭磥恚嫦颥F代化”，電腦代替紙筆，多媒體教學代替枯燥的死記硬背的時代已經到來，若能實現小霸王VCD與小霸王學習機和電腦的有機結合，小霸王的發展前景是無法限量的。美國憲法規定：家長、教師不得強迫學生學習。多媒體教學在中小學校已早已普及。北大基礎物理教授趙凱華先生考察回國后斷言：不改變現有古板的教學模式，我們的下一代就無權參與世界的競爭。
小霸王前幾年成功地推出學習機，令中國商界和教育界耳目一新。若能在銷售小霸王學習機的基礎上，借助于小霸王已有的知名度，管理經驗和供銷渠道，順其自然地推出學習用VCD，輕車熟路，乘勢而上，定能在“二次創業”過程中邁出堅實的一步。
縱觀恒久不衰的產業，“娃哈哈”的定位于兒童；太太口服液定位于太太；斯波茲曼自行車定位于青年；希望飼料定位于豬而不是所有家禽家畜……包治百病的靈丹妙藥也許什么病都不治，包打天下的產品恐怕在天下難覓立足之地，國際國內市場都存在著細分的大趨勢，小霸王曾將學習機定位于中小學生市場而大獲全勝，今天，何不再對VCD進行一次新的定位呢？
首先是產品的研發，其一是實現小霸王VCD與小霸王學習機的兼容,達到圖文結合，聲畫并茂，構成VCD、學習機、顯示器三位一體的“學習影院”，使中小學生產生強烈參與感和操作感。其二是跟蹤VCD光碟技術，使小霸王VCD機能播放更為豐富的VCD教育碟片以及學習卡、游戲卡。其三是將“望子成龍”“小霸王”等文字直接寫進VCD碟或VCD機中，使用戶每開一次機，就能聽到一聲小霸王的問候，看到一次小霸王的形象。
其次是價格。定價一定要高，只有價高才能有利潤；有了利潤企業才有大發展。
再次是功能。定位一定要專，即專一、專用、有特色。力求簡便，實用，獨到，以降低生產成本確保足夠的利潤空間。產品的多功能往往意味著多投入、多故障和操作麻煩。小霸王VCD機的功能開發應瞄準啟迪學生智慧，培養學習興趣，寓教于樂，且操作簡便方便，不必象眾VCD廠家那樣，把精力花在“玩出多少畫面，唱出多少花樣”上，在家庭娛樂，卡拉OK的圈子里轉來轉去。
附件：VCD教育碟片的開發與使用構想
小霸王學習機是與學習卡和游戲卡一并出售的，軟、硬件配套推出，給廣大用戶帶來了很大的便利，也給廠家帶來了額外豐厚的利潤。小霸王在推出VCD機的同時能否再推出配套的VCD教育碟片？
96年初，國家對混亂的音像市場進行了徹底的整頓，將VCD碟的生產權局限于先科等為數不多的幾家企業。近日走訪先科公司，在其展廳目睹其灌制的《幼兒教育》《童話天地》《音樂欣賞啟蒙》等VCD碟片，于是就產生了結合中小學教材生產“教育碟片”的構想。假若能將中學枯燥的歷史地理教材和小學的音樂、美術課制成聲畫并茂的VCD碟片，這在教育界不啻是一場徹底的革命。然后把語文、生物、物理、化學甚至數學的某些部分再制成VCD碟而逐步推出系列VCD教材，僅此一項足能給小霸王帶來可觀的經濟效益和社會聲譽。
前段時間，從一份資料獲悉巨人集團正著手把中小學生的全部教材做成66盤光盤。沒想到近日該集團已面臨破產，巨人于二次創業的時候轟然倒下，留給創業者的是不已的痛惜，小霸王能否將其設備或技術吸收過來，為我所用，對于今后開發VCD教育碟片是大有裨益的。
憑小霸王已往的經濟實力和社會聲譽，要取得制作VCD教育碟片的綠卡決非天大的難事。小霸王以推進祖國的教育事業而開拓，以民族未來昌盛為己任，開發VCD教育碟片，當仁不讓，舍我其誰？
結束語：在這個品質已不成問題的時代，產品的創新與速度更成利器。產品的魅力已不再取決于質量是否可靠，功能是否齊全，而是取決于其個性是否鮮明。沒有個性的產品就沒有恒久的生命，為使策劃得到決策者的認可，再次引用臺灣“產業升級與自動化之父”石滋宜博士的一句話：
“我想到的，我就要看到！”
第四卷 救活SB2000學生電腦－－將積壓的學生電腦改造為電腦VCD
目的：在保證每臺380元毛利的前提下，將小霸王積壓已久的近兩萬臺SB2000學生電腦迅速銷售出去，并實現持續性銷售。
一、 搖錢樹變成了賠錢樹
——改進SB2000的必要性
SB2000型學生電腦問世近兩年來，似乎一直在證明著一句企業行話，即好產品不一定是好賣的產品。從領導決策到產品開發，從生產制造到銷售促進，小霸王公司上下為之奮戰700個日日夜夜，耗資上千萬。其結果是：售出1.17萬臺SB2000學生電腦,致使公司虧損高達600余萬元；積壓18000多臺SB2000要想賣出去，還要虧損600余萬元以上；若繼續生產該產品，還要繼續虧損下去，殘酷無情的市場給我們上了最刻骨銘心的一課。
前期虧損知多少 據銷售報表顯示：SB2000型學生電腦從98年1月1日至99年3月10日，共實現銷售11734臺。其中：98年1月1日至3月1日出貨5654臺；98年6月25日至9月1日出貨3388臺；98年12月26日至99年3月10日出貨2692臺。按廠級價780元/臺折算（剔除經銷商現有存貨），合計銷售回款915萬元。
據廣告、開發方面介紹，兩個寒假、一個暑假，我公司先后支付中央、省電視臺、報刊等廣告費800萬元，用于SB2000的宣傳。另支付人員促銷費50萬元，小計850萬元。在開發SB2000的過程中，硬件開發費200萬元（含支付國家科工委開發費），軟件開發費200萬元（400張軟件，5000元/張）按其半數攤銷，開發費為200萬元。材料成本每臺400元，11734臺計452萬元，工資、運費、稅收小計15萬元。合計總費用1517萬元。
（利潤＝銷售總金額－總費用＝915－1517＝－602萬元）
這就是前期的虧損額602萬元。若按同樣的營銷手段將余下的1.8萬臺SB2000銷出去，虧損會遠高于600萬元；若降價虧損更大。誰敢繼續生產、繼續虧損下去？
滯銷原因有許多，概括起來有以下四個方面：
一是銷售模式滯后。高檔學生電腦依賴低素質的代理商、批發商、營業員銷售，好比瘦馬難馱金鞍。二是軟件跟進滯后。前期軟件不豐富，中期豐富不贈送，后期贈送無人要，柜臺店鋪無陳列。三是宣傳滯后，初期產品無宣傳，中期宣傳無賣點，終端只銷不宣傳。四是領先產品變落后。比起當初的裕興98、步步高98、SB2000技術領先一步；比起后起之秀新天利游戲VCD、裕興、科王電腦VCD又慢了半拍，SB2000立足未穩被新產品擠出了市場。
四條路子行不通。
“走老路”，宣傳促銷、廣告開道，實踐證明，事倍功半，“藥力”緩慢。要將積壓的1.08萬臺SB2000銷出去，再虧800萬元沒多說�！颁佇侣贰�，招募高素質經銷商，夯實一條品質卓越的銷售高速公路，“基建”周期太長，遠水不解近渴。“抄近路”，大幅降價，保本銷售，降他300元（一級價480元／臺，零售價780元/臺）雖然走的動，但不一定走得快，風險是再少掙500萬元，凈虧過一千萬元大關。“不走路”，順其自然，能銷多少銷多少，聽之任之的結果，肯定是血本無歸，最終拆件散賣。
二、 移花接木 改頭換面
——方案詮釋
將《救活SB2000》方案壓縮為一句話，就是把SB2000學生電腦改造成電腦VCD。在學生電腦基礎上增加VCD功能，達到一機多用——學電腦、看VCD、玩游戲�；緲嬎紴椋喊裇B2000主機箱移植于普通VCD或游戲VCD機內，預留出軟驅插口和游戲卡槽，制成電腦VCD。將SB2000之仿人體工程學鍵盤、鼠標、游戲手柄、軟件作為“附件”，與“主機”構成小霸王多媒體電腦VCD系統，然后進行重新包裝與銷售。
三、 一石三鳥 化腐朽為神奇
——效益分析
該方案能為小霸王公司帶來以下三方面的直接利益。一是迅速壓縮庫存。該方案若被順利通過并付諸實施，改造后的1.8萬臺SB2000可在2-3個月內銷售一空。（見本方案第五部分：市場可行性分析）。二是多創利潤。SB2000改造成電腦VCD，材料總成本將增至900元/臺，但其出廠價（即一級價）將同步提升為1280元（等同于科王電腦VCD之一級價，其統一零售價為1680元）每臺毛利380元。銷售18226臺，可實現毛利近700萬元。與今年3月11日片區經理與市場部共同討論的降價處理方案相比，這一方案比“每臺降價300元”的方案，將為公司多創利潤603萬元。三是啟動VCD市場。影音公司合并過來后，市場上小霸王VCD斷貨已長達數月之久。若沒有拳頭產品拉動市場，士氣低落的各級經銷商會因失望而放棄小霸王VCD的經營；超級VCD一度俏銷，可惜早已斷貨，而且因為原料問題我們不能于近期組織生產；開發普通VCD，歷史已經證明其缺乏市場賣點和利潤空間。若能在五、六月份及時推出由SB2000改造而成的電腦VCD，對啟動虧損慘重，行將滅亡的小霸王VCD市場，不啻為一只強心劑。只有在這一新寵的強力拉動下，小霸王VCD才能復蘇并步入良性循環之發展軌道。
四、 九九歸一 智者至尊
——組織保證
俗話說：富建廟宇窮拆屋，有病亂投醫。1996年本來自成一體的小霸王公司一分為二成了制造公司和銷售公司。可能是因為銷售公司虧損嚴重，九八年制造與銷售又合二為一。但不知什么原因影音公司又分了出去，虧損六千萬元后，近日又合了回來。分與合也許各有利弊，最大的弊病卻是不利于有限人才和資源的統一組織與調配�？梢哉f：各吹各的號，各說各的理，步調不一致，是小霸王電腦VCD遲遲不能上市最主要的原因。小霸王公司管理層各有一套人馬，兩公司長期分居或同床異夢，怎能及時孕育出電腦VCD？
分久必合，合久必分，如今市場優勝劣汰的結果是虧損的影音公司合并到盈利的制造公司，實現了九九歸一，智者至尊。這將從組織上為SB2000改造為電腦VCD提供強有力的組織保證，從而使這一方案的順利通過和實施成為可能。
五、 從最壞處著想 往最好處努力
——市場可行性分析
SB2000改造為電腦VCD就一定好銷嗎？它是否會重演SB2000學生電腦好產品不好銷的歷史？一朝被蛇咬，十年怕井繩，下面的事實會說服每一位質疑者。
《理性與思考——訪裕興總經理祝維沙》一文中，祝經理說：“裕興電腦VCD，從去年九月上市到年底銷出去十幾萬臺，賣的不多”。對此，本人給祝維沙通了電話，問其裕興電腦VCD今年3月份的銷售有沒有五、六萬臺。他的回答是：“不只那么多，要多出這個數字幾萬臺”。這與其競爭對手——科王電腦VCD公司助理總經理掌握的情報“裕興月產銷9萬臺”相吻合，以此推測裕興電腦VCD平均月產銷量8萬臺。
科王電腦VCD于去年12月份上市，目前，在河南、湖南、福州等省的銷量已進入當地VCD行業前五位。經本人與其高層管理者通電話，總經理、助總、銷售經理均稱其上月銷量4.5萬臺，本月日產已達2000臺。對此數據的可信度，經查閱我公司市場部林旭斌等撰寫的《電腦VCD市場調查報告》得知，湖北、湖南、河南三省，科王電腦VCD平均月銷量八百至一、二千臺，加上科王公司在冊電腦VCD生產工人400人，可以推斷，科王電腦VCD月產銷量有三、四萬臺。
與這兩家公司相比，小霸王電腦VCD將比其晚上市半年到一年，但小霸王品牌和VCD銷售網絡比其上市之時不乏優勢。我們改造而成的電腦VCD能否在上市之初達到裕興當今銷量的1/8或科王銷量的1/4，即每月產銷1萬臺，用兩個月的時間把1.8萬臺SB2000改造成的1.8萬臺電腦VCD銷售出去呢？即使再退一步，實現每月產銷5000臺，即達到名不見經傳又無網絡可言的科王公司月產銷的1/8，用四個月的時間把SB2000地庫存降低為零，對于我們來說也是一個了不起的勝利�？梢赃@么說，該方案從市場銷售角度來說是切實可行的。
六、 是不為也 非不能也
——技術可行性分析
我們為什么在天利游戲VCD問世一年后的今天，仍開發不出游戲VCD或電腦VCD，是技術不可行嗎？答案是否定的。這主要是雙方決策層對這一產品重視不夠造成的。如果說我們的開發能力不如裕興、步步高、新天利、廈新、萬利達情有可原，難道有游戲祖師爺之稱的小霸王公司也還不如數以百計的眾多游戲VCD廠家嗎？今日從一份地方性雜志《家電信息》廣告頁上，一口氣看到近20家游戲VCD牌子，難道是小霸王的技術不行嗎？是不為也，非不能也
據了解，小霸王研究所與世嘉、索尼等公司曾一度有共同合作開發游戲VCD之意向；影音公司那邊也曾有人跟蹤過有關技術。何不為此做進一步深入研究呢？如今，電腦VCD重要組成中的“電腦部分”，其軟件、硬件早在一年前就被開發成功并批量生產，這就是我們處理不掉的SB2000學生電腦。對應的另一半即“VCD部分”也早在兩年前就開發出來，就剩下將其合為一體的“對接技術”，難道我們就無法完成嗎？關鍵是決策層有無改造這一產品的決心。本人雖是一個十足的技術外行，仍覺得這一方案從技術角度也是切實可行的。
七、 兩年懷胎 一朝分娩
——方案的科學來源
該方案的來源，不是異想天開，也不是頭腦發熱。可以說，這一方案是兩年前我向公司提出的“開發電腦VCD方案”的延續。那時，本人根據差異化、細分策略，在VCD火爆之時，率先提出，在VCD機上增加電腦功能，可惜小霸王公司當時沒有采用，坐失了幾個億利潤（后經裕興公司采納，可以證明這一數字沒有摻水）。今日，又提出在學生電腦SB2000上增加VCD功能，前后兩個方案可謂殊途同歸，異曲同工。
裕興公司采納了本人的電腦VCD開發方案，我對此情有獨鐘（當然也為此深感懷不遇）。二度加盟友小霸王后，獲悉學生電腦大批積壓，虧損慘重，身為以銷售促進為天職的市場部負責人倍感責任重大。怎樣將這1.8萬臺SB2000銷出去？本人曾多次組織專題討論，結論都是大幅降價，除此有沒有更好的解決辦法？在一次旅途中，伴隨著火車的轟鳴，我的腦細胞可能性發生了不規則的碰撞，于是有了《救活SB2000》方案的雛形。正如中國首騙牟其中不肯將幾十列車積壓工業品作降價處理，去俄羅斯換了四架飛機，但愿這一救活SB2000的方案能為二次創業的小霸王公司換來一列火車。
�。ū救�97年2月策劃的電腦VCD方案見《小霸王VCD的市場定位與教育碟片的開發》、《電腦VCD 你為何姍姍來遲》兩篇文稿）。
八、 科學有險阻 苦戰能過關
——風險與風險回避
1、 機遇風險 比及裕興、科王去年開發出電腦VCD，我們坐失了一次又一次機遇�，F在著手改造SB2000為電腦VCD是否錯過了市場機會，是否有機遇風險？應該說有風險。這也是在幾次有關公司開發電腦VCD討論會上，本人持否定態度的理由。因為99年與97年開發電話VCD不是一個市場概念。但是，我們目前的目標不是進入電腦VCD行業前兩名，而是達到裕興銷量的1/8或科王銷量的1/4。假如沒有這積壓的1.8萬臺學生電腦，我們就沒有必要開發電腦VCD而直接開發DVD。假如影音公司沒有合過來，該方案只能壓縮庫存而不能啟動VCD的銷售市場，這個方案不夠精彩；假如合過來的影音公司交給我們一大批暢銷的VCD產品而不是斷了幾個月的貨，這個方案就得打折；假如這個方案只是增加了投入而不能帶來高額的利潤，這個方案就顯得平淡。該方案實施的直接后果是減少學生電腦庫存，推動VCD的銷售，賺取且繼續賺取高額利潤，其利益比風險大出很多。
2、 觀念風險 點石成金是策劃的精髓，但策劃決不是天上掉金子，如果該方案一經通過并開發成功，大家卻不去爭分奪秒搞宣傳、搞促銷、搶市場，我們就可能重蹈轍，再次上演SB2000上市失敗的一幕，對此，公司上下都要有清醒的認識，觀念的風險才是這一方案最大的風險。
3、 資金風險 要保障電腦VCD的高質量，須在SB2000已有成本之外，每臺增加500元的VCD材料成本。公司能否盡快融資500萬元，先期改造1萬臺SB2000，資金風險是客觀存在的，能否挪動一點219型VCD的部分款項或材料？電腦VCD比普通VCD好銷是一個不爭的事實，能否在部分省份重招電腦VCD代理以套取保證金？（科王一級代理的頭款為300萬元，二級代理的首批進貨款為30萬元）看來只要決心做，辦法總比困難多。
4、 銷售風險 原影音公司下屬各分公司的狀況和信心如何？剛緩口氣的銷售部能否輕松駕御一批“敗軍之將”？兩架馬車能否并駕齊驅？兩套網絡能否成功融合？高價位學生電腦因錯走了低價產品網絡而失敗，電腦VCD應該走哪個價位的營銷網絡？凡此種種都有風險，都必須在產品上市之前考慮清楚。
結束語：感謝上帝，沒有把世紀的末日變成SB2000的末日，但這也是上帝留給小霸王僅有的最后一次機會，好端端一個SB2000，差點兒讓我公司頓失上千萬，回首往事，筆者又驚出一身虛汗。
方案策劃：小霸王市場科科長 張小虎
1999年4月23日整理成稿
后記：
是年五月，因該方案不被小霸王公司采用，經不住競爭對手深圳科王公司高薪誠邀，于是，我跨過珠江，踏上了深圳那片助我成功的熱土。并扎身河南省，協助代理商巡回展銷，以舊換新，開辦連鎖，舉行會議，深度分銷，實現電腦VCD銷量全國第一，獲營銷“金鼎獎”，最終圓了我的電腦VCD之夢。
張小虎 中國杰出區域經理，獲首屆營銷“金鼎獎”。中國十大創意人。曾于科龍、康佳、小霸王、科王等知名家電企業，任分公司經理、市場科長、培訓科長、營銷總監等職。十七年如一日，他以學術研究的心態做家電，積累了十分豐富的家電營銷實戰經驗，并著有20多萬字的《家用電器終端導購與推廣》一書。現服務于上海聯縱智達營銷咨詢公司。歡迎咨詢。聯系電話：021-54480677，54480366—134，E-mail: 8323@vip.163.com